Jacques Reijniers: “(Mondiale) uitbesteding zette professionalisering binnen inkoop in sneltreinvaart”

Jacques Reijniers was onder meer parttime bijzonder hoogleraar Inkoopmanagement (Nevi-leerstoel) aan Nyenrode Business Universiteit en directievoorzitter van Het NIC. Door de jaren heen werd hij daarnaast een bekend gezicht als consultant, gastdocent en spreker. In de jaren 80 en daarna zag hij hoe (mondiale) uitbesteding de inkoopwereld op zijn kop zette en professionalisering van het vakgebied aanwakkerde. In dit stuk blikken we met hem terug op een aantal toonaangevende ontwikkelingen te midden van zijn carrière. En deelt hij zijn belangrijkste, en nog altijd actuele, lessen voor de publieke en private sector.

Welke ontwikkelingen vormden inkoop tot het vakgebied zoals we het nu kennen? En waar zou de volgende generatie inkopers zich op moeten richten? Je leest er meer over in dit interview.

Wat was je eerste aanraking met inkoop?

“Ik ben van origine werktuigbouwkundige, ik heb jaren in fabrieksomgevingen gewerkt, o.a. bij gereedschapsmachinebouwer Cincinnati Milacron. Tijdens mijn opleiding en in de praktijk leerde ik hoe machines in elkaar steken, waarom en waarvoor; maar ook hoe logistieke productieketens werken. Vooral dat laatste intrigeerde me; hier ontdekte ik voor het eerst dat ik me graag buig over de strategische of maatschappelijke meerwaarde achter de techniek in complexer wordende marktomgevingen.

Midden jaren 80 heb ik de overstap gemaakt naar consultancy binnen dezelfde sector, productielogistiek. Zo begon ik bij Coopers & Lybrand Associates (later PricewaterhouseCoopers/PwC). In die periode waren Nederlandse productiebedrijven hun productie steeds meer aan het uitbesteden, ook internationaal. Daardoor verschoof de focus van interne productieplanning in een heel korte tijd naar het managen van leveranciers en logistieke ketens. Ze werden voor het eerst afhankelijk van derden.

Dit zag ik ook eind 80’er jaren bij ASML. Zij maakten geen enkel onderdeel van haar machines zelf en waren volledig afhankelijk van haar toeleveranciers. Strategische samenwerking (ook bij innovatie) met leveranciers is voor hen een succesbepalende factor: we zien het resultaat vandaag de dag.

Door die (mondiale) uitbestedingen werd inkoop stukken complexer. Men ging nadenken over hoe je inkoop binnen deze nieuwe context moest organiseren en het besef groeide dat inkoop ook een grote strategische impact heeft. In sneltreinvaart ontstond zo een verhoogde behoefte aan inkoopkennis. Toen ben ik me in de consultancy op deze uitdagende nieuwe inkoopterreinen ook gaan toeleggen.

Die vraagstukken gingen voor een groot deel over omgang met leveranciers en complexere ketens. Hoe zorg je ervoor dat leveranciers aligned zijn met de doelen van de organisatie? En hoe reageer je als er iets fout gaat aan de leverancierskant? Ik was vooral geïnteresseerd in wat deze nieuwe focus betekende voor de strategische bedrijfsdoelen van organisaties. In die tijd was ik ook lid van en actief binnen de Nevem (nu VLM: de Vereniging voor Logistiek Management). Hier zag ik in de praktijk dat ook projectmanagement een cruciaal hulpmiddel werd voor het realiseren van veranderingen.”

Wat gebeurde er zoal binnen inkoop door mondialisering?

“Rond die tijd ontstond bij Nevi (waar ik ook lid van was en nog steeds ben) het doel om een aantal hoogleraren inkoop en leveranciersmanagement te laten benoemen aan Nederlandse universiteiten. Dat lukte, met Arjan van Weele als eerste hoogleraar inkoopmanagement. Dat was een enorme doorbraak richting de erkenning en professionalisering van het vakgebied. De opkomst van de ISGB en haar Erenstein Conferenties is hier ook een goed voorbeeld van.”

“Mijn persoonlijke drijfveer is altijd geweest dat ik nieuwe zaken werkend wil krijgen. Het werd uiteindelijk daarom mijn droom om zelf ook te promoveren, om écht te leren begrijpen hoe inkoop op wetenschappelijk niveau werkt en kan helpen om dit in de praktijk te kunnen innoveren. Ik wilde heel graag een brug kunnen slaan tussen de nieuwe theorie die ontstond en de toepassing in de praktijk. Die focus weerklinkt in de titel van mijn proefschrift: ‘Competent veranderen. Operationele resultaten in een kortere tijd’.”

Wat is je het meeste bijgebleven over het lesgeven?

“In contact met studenten, die zelf uit de inkooppraktijk kwamen, merkte ik vooral in het begin dat bij veel organisaties de inkoopafdeling nog niet altijd goed samenwerkte met andere afdelingen en omgekeerd. Dan besteedden we extra tijd aan leren begrijpen hoe de inkoopfunctie een bijdrage levert aan andere disciplines en de realisatie van strategische bedrijfsdoelen.

Daarnaast ontbrak er naar mijn idee in die jaren bij veel inkoopafdelingen ook een bredere benadering van het vak. Bijvoorbeeld een besef waar het in te kopen goed daadwerkelijk voor diende. Een ander voorbeeld is de regelgeving waar leveranciers mee te maken kregen. Als inkoper moet je deze namelijk ook begrijpen, wil je weten wat er wel en niet mogelijk is.”

“De andere kant op ontstond door de nieuwe kijk op inkoop de vraag hoe andere disciplines konden bijdragen aan het inkoopproces. Ik heb bijvoorbeeld zelf ook 10 jaar lesgegeven aan artsen en medisch specialisten in hun MBA-programma, om hen vanuit de andere kant iets bij te brengen over de meerwaarde voor hen van inkoop. Zij kochten natuurlijk in de praktijk zelf niets in, maar tijdens het programma onderzochten we hoe hun input van meerwaarde kon zijn voor inkoop binnen de zorg. Denk aan het specificeren en testen van medische producten en hulpmiddelen.

Ook mocht ik bijna 12 jaar de betekenis van inkoop bespreken met advocaten en aanbestedingsjuristen tijdens de opleiding ‘Europees Aanbesteden’ bij de Grotius Academie. Het idee was om andere afdelingen de instrumentele en strategische waarde van inkoop te leren inzien.”

Stuitte je in de praktijk nog op andere uitdagingen?

“Ik heb het lesgeven altijd gecombineerd met praktijkwerk. Door een toevallige ontmoeting met de toenmalige minister en hoogleraar Jacqueline Cramer leerde ik de uitdagingen binnen de publieke sector kennen. Zij benadrukte dat de overheid niets zelf maakt, maar alles van leveranciers betrekt. En dat de inkoop vanuit de overheid daarmee tegelijkertijd een strategisch cruciale rol vervult, zoals bij het bereiken van duurzaamheidsdoelstellingen.

Ondanks de groeiende bewustwording hiervan, viel me op dat de publieke sector achterbleef tegenover de private sector. Hier liep ik in het bijzonder tegenaan gedurende mijn aanstelling bij Het NIC. In de private sector zag je dat organisaties heel nauw begonnen samen te werken met leveranciers. Want leveranciers hadden de productkennis en het vermogen om te innoveren, een bron voor samenwerken. In de publieke sector was dat lastig, want je wil bijvoorbeeld niet de suggestie wekken dat je hierdoor voorkeur geeft aan een bepaalde leverancier nog voor de aanbesteding; dat zou niet eerlijk zijn. Toch kan het wel bij het goed toepassen van de regelgeving. Maar dit vraagt meer kennis en inzicht in de inkoopprocessen.”

“Ook denk ik dat er binnen de publieke sector een bepaalde faalangst heerst. Als je als publieke inkoopafdeling een fout maakt, en de media daar een smeuïg stuk over schrijft, kun je het wel schudden. Als dat gebeurde, volgden er snel strengere regels, waardoor ook het inkoopproces weer complexer werd. Herhaling van fouten willen voorkomen is natuurlijk in principe een prima uitgangspunt, maar het effect van meer regelgeving is dat het toepassen en ontwikkelen van nieuwe ideeën wordt bemoeilijkt.”

“Daarentegen was de publieke sector tegelijkertijd wel bezig met een meer strategische benadering van inkoop. Zo werd in die periode besloten dat de Rijksinkoop niet langer centraal geregeld moest worden, maar juist gedecentraliseerd. Hier hebben naar mijn inziens Siep Eilander en het Expertisecentrum PIANOo veel betekend. Ook werden kernthema’s zoals duurzaamheid gekoppeld aan inkoop, met ook hierbij het idee dat inkoop bij uitstek de mogelijkheid biedt om sterke eisen te stellen op dit gebied. En om vernieuwing en innovatie bij de leveranciers te bevorderen.”