Veel contracten zijn primair ontworpen om risico’s af te dekken en niet om samen waarde te creëren. Relationeel contracteren is een alternatief. In aanloop naar de jaarlijkse Nevi Contractmanagementdag spreken we contractexpert Sibrecht Diender.
De gaskraan in Groningen is definitief dicht. De enorm uitgebreide en complexe infrastructuur die ruim een halve eeuw dienst heeft gedaan, wordt nu ontmanteld. Dat gebeurt op basis van een relationeel contract dat de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) heeft gesloten met ingenieursbureau Arcadis en WellGear, een Nederlands bedrijf gespecialiseerd in onderhoud, reparatie en ontmanteling van onder meer aardgas- en olieputten. In dit relationele contract voor decommissioning & restoration’ moeten in de komende 10 tot 15 jaar 362 faciliteiten en locaties, 774 putten en 1773 km pijpleiding worden ontmanteld.
Ondanks de transitieperiode, waarin diverse subcontractors zijn geselecteerd en gecontracteerd, werden in het eerste jaar al meerdere miljoenen euro’s besparingen gerealiseerd door voortdurende verbetering. De gewenste uitkomsten van de samenwerking zijn veiligheid en duurzaamheid (hergebruik van materialen en componenten), reductie van de total cost of ownership, innovatie en regionale herontwikkeling. Deze zijn vervolgens vertaald naar concrete KPI’s en gekoppeld aan incentives om de juiste gedrags- en prestatieprikkels tot stand te kunnen brengen.
Sibrecht Diender is als zelfstandig adviseur gespecialiseerd in de totstandkoming van relationele contracten en daarnaast coauteur van het boek ‘Successful Relational Contracting – Preparing voor B2B Collaboration’, dat vorig jaar verscheen. Ze was nauw betrokken bij de totstandkoming van het relationele contract dat de NAM afsloot.
“Het is het bewust ontwerpen van een commerciële samenwerking waarin de relatie centraal staat en niet de afzonderlijke transactie. Binnen een flexibel contractueel kader formuleren partijen gezamenlijk hun strategische doelstellingen, verankeren zij sociale normen zoals vertrouwen, transparantie en wederkerigheid, en richten zij hun economische model zo in dat belangen op elkaar worden afgestemd. In plaats van risico’s contractueel door te schuiven, worden deze gezamenlijk besproken en gemanaged via een governance-structuur die evenwichtig en aanpasbaar is aan veranderende omstandigheden. De kern is daarmee het verschuiven van waardeuitruil naar waardecreatie. Duurzame waarde ontstaat doordat partijen hun succes aan elkaar verbinden en continu samenwerken aan gezamenlijke uitkomsten.”
“Het realiseren van de uitkomsten die voor beide partijen écht van betekenis zijn. Voor de ene partij kan waarde liggen in lagere total cost of ownership, hogere klanttevredenheid of meer innovatie. Voor de andere partij kan het gaan om gezonde marges, voorspelbare risico’s of groeimogelijkheden bij dezelfde of nieuwe klanten. De kern is dat waarde niet vooraf vaststaat, je moet die samen definiëren. Dat vraagt om openheid: partijen moeten expliciet delen wat succes voor hen betekent. Pas daarna kun je het contract, het prijsmodel en de governance zo inrichten dat beide partijen gemotiveerd worden om juist díe doelen te behalen. In een relationele samenwerking betekent waardecreatie dat succes voor de één automatisch bijdraagt aan succes voor de ander.”
“Het kan in principe in vrijwel iedere commerciële samenwerking worden toegepast. Het is echter met name geschikt voor situaties waarin partijen meer willen dan het efficiënt uitwisselen van goederen of diensten, en waarin gezamenlijke waardecreatie centraal staat. Dit is vooral het geval wanneer sprake is van strategische afhankelijkheid, complexe werkzaamheden, een langere looptijd of de noodzaak om flexibel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Wanneer partijen samen richting dezelfde doelstellingen werken, elkaar nodig hebben om prestaties te optimaliseren en ruimte willen creëren voor innovatie en continue verbetering, biedt een relationeel contract duidelijke meerwaarde. In de praktijk zien we dit daarom vooral terug bij langdurige dienstverleningscontracten, bij geïntegreerde supplychain-samenwerkingen en bij complexe projecten waar samenwerking, risicodeling en aanpassingsvermogen essentieel zijn.”
“Relationeel contracteren start met gewenste uitkomsten scherp krijgen en interne duidelijkheid creëren”
“Wat wij in het onderzoek voor ons boek hebben vastgesteld, is dat veel problemen in B2B-relaties ontstaan door een gebrek aan goede afstemming, zowel voorafgaand aan het opstellen van het contract, als tijdens de looptijd. Allereerst ontbreekt vaak interne alignment: verschillende stakeholders binnen zowel de klant- en leverancierszijde hebben uiteenlopende belangen, doelstellingen of risicopercepties die onvoldoende expliciet worden gemaakt en op elkaar afgestemd. Vervolgens ontbreekt ook de gezamenlijke alignment tussen de partijen onderling. In plaats van samen te definiëren wat de beoogde uitkomst van de samenwerking moet zijn, is de neiging groot om snel tot een, veelal standaard, contract te komen, sterk gericht op risicomijding, kostenoptimalisatie en het juridisch afdekken van posities. Daarmee verschuift de focus van gezamenlijke waardecreatie naar het beschermen van individuele belangen. Het contract wordt dan een instrument om risico’s te verplaatsen in plaats van belangen op een lijn te brengen.”
“Eerlijkheid, vertrouwen en transparantie zijn geen zachte waarden, maar harde succesfactoren”
“Wanneer alignment ontbreekt en het contract primair transactioneel is ingestoken, ontstaan vrijwel onvermijdelijk frustraties. Doelstellingen blijken anders geïnterpreteerd, verwachtingen lopen uiteen en partijen ervaren dat zij niet in hetzelfde team zitten. Naarmate vertrouwen afneemt, daalt ook de bereidheid tot transparantie en open informatiedeling. Innovatie en samenwerking worden geremd, risico’s worden minder vroegtijdig besproken en problemen escaleren sneller. Het resultaat is vaak suboptimale prestaties: doelstellingen worden niet of slechts gedeeltelijk gehaald, kosten nemen toe door herstelwerk en discussies, en er gaat disproportioneel veel tijd en energie verloren aan governance-overleggen, contractuele discussies en wederzijds vingerwijzen. In plaats van waarde te creëren, raakt de relatie gevangen in het managen van conflictenen het beheersen van schade. De belangrijkste les die we hieruit leren is dat veel contractrelaties de mist ingaan door doordat organisaties onvoldoende tijd nemen om intern echt alignment te creëren vóórdat zij met de andere partij de afstemming opzoeken. Zonder interne duidelijkheid is externe samenwerking vrijwel onmogelijk.”
“Van belang zijn duidelijk gedefinieerde uitkomsten uitgewerkt in SMART-geformuleerde doelstellingen, waarin beide partijen verantwoordelijkheid dragen voor het resultaat. Wanneer relationele contracten zorgvuldig samen worden gecreëerd en actief gemanaged via een sterke governance-structuur, leiden zij aantoonbaar tot hogere kwaliteit, meer innovatie, hogere klanttevredenheid én lagere total cost of ownership. De leveranciers op hun beurt realiseren een gezondere marge. De kracht zit niet alleen in het contract, maar in de gezamenlijke inrichting én het consequent naleven ervan.”
“Vertrouwen ontstaat niet door woorden, maar door consequent gedrag, vooral als het spannend wordt”
“Dat begint met het besef dat eerlijkheid, vertrouwen en transparantie geen zachte waarden zijn, maar harde succesfactoren. Je moet ze expliciet ontwerpen en actief managen. Allereerst vraagt het om interne alignment: weten wat je als organisatie écht wilt bereiken, wat de no-go’s zijn, en waar je bereid bent open over te zijn. Vervolgens moet je met de partner een ambitie formuleren. Een heldere gezamenlijke visie, met concreet gedefinieerde uitkomsten en SMART-doelstellingen. Gedrag wordt pas betekenisvol als het gekoppeld is aan gedeelde doelen en de wederzijdse afhankelijkheid erkend wordt. Daarnaast moet je governance zo inrichten dat de naleving van de overeengekomen gedragingen, zoals eerlijkheid, gelijkwaardigheid, loyaliteit en transparantie wordt beloond en vermijding ervan niet. Denk aan transparantie in de vorm van open-book pricing, gezamenlijke risico-evaluatie en een eerlijke verdeling ervan, en vaste reflectiemomenten. En misschien wel het belangrijkste: managers moeten het goede voorbeeld geven. Zonder zichtbaar commitment van senior management vervalt een relatie vaak in transactioneel gedrag. Vertrouwen ontstaat niet door woorden, maar door consequent gedrag, vooral als het spannend wordt.
Vul hier je gegevens in en ontvang de download in je mail
Nevi is hét kennisnetwerk voor inkoop, contract- en supply management. Zij zetten zich in om het inkoopvak naar een hoger niveau te brengen voor het individu, organisaties én de maatschappij. Nevi is er voor iedereen die zich bezighoudt met het inkoopvak. Ze bundelen inzichten uit het bedrijfsleven, de publieke sector, onderwijs en wetenschap en delen deze kennis in onze krachtige vereniging van 6.500 inkoopprofessionals die elkaar inspireren en stimuleren.
