De marktconsultatie is niet meer weg te denken uit het publieke inkooplandschap. Gemeenten, ministeries, uitvoeringsorganisaties en andere overheidsinstanties zetten het instrument regelmatig in, vaker dan ooit. Maar waarom eigenlijk? En wat zegt dat over hoe we inkoop en behoeftebepaling organiseren?
Want als je goed kijkt naar wat er in de praktijk vaak gebeurt, rijst een ongemakkelijke vraag: wie helpen we nu eigenlijk met een marktconsultatie?
Van informatievergaring naar gratis adviesbureau
Oorspronkelijk is de marktconsultatie bedoeld om te verkennen wat een markt te bieden heeft voordat je een aanbesteding start. Logisch idee. Maar in de praktijk is het karakter van veel consultaties al een tijdje aan het verschuiven.
In plaats van een opdrachtgever die helder omschrijft wat hij wil bereiken en vervolgens vraagt hoe de markt daarin kan bijdragen, zien we steeds vaker het omgekeerde. De opdrachtgever heeft nog geen scherpe richting bepaald en gebruikt de marktconsultatie om te horen wat er bedacht kan worden. Leveranciers mogen komen vertellen wat zij denken dat er nodig is. Het resultaat: een stroom aan presentaties, whitepapers en enthousiaste salespitches die vervolgens als input dienen voor het interne denkproces.
Dat is, om het vriendelijk te zeggen, gratis consultancy. En leveranciers zijn niet gek. Ze investeren tijd en energie in die consultaties, want ze weten dat wie vroeg in beeld is, een voordeel heeft als de aanbesteding eenmaal op de markt komt. Hun input kleurt de specificaties, de gunningscriteria en soms ook de percelen. Onbedoeld, maar het gebeurt.
Een leveranciersmarkt consulteren vraagt om zelfbewustzijn
Veel dienstverlenende segmenten in het publieke domein worden gekenmerkt door een beperkt aantal grote spelers. Denk aan IT-dienstverlening, consultancydiensten, facilitair management of gespecialiseerde zorg. Dat zijn geen markten waarin de overheid als vanzelfsprekend in een sterke positie staat.
In zo'n omgeving is de vraag niet alleen: "Wat kan de markt bieden?" Maar ook: "In wiens belang spreken deze partijen?" Leveranciers zijn professionals in het creëren van urgentie, het framen van oplossingen en het enthousiasmeren van opdrachtgevers. Ze zijn er heel goed in geworden. Dat is niet erg, dat is gewoon goed ondernemerschap. Maar de overheidsinkoper die een consultatie begeleidt zonder een scherp beeld van wat de organisatie wil bereiken, staat in die sessies kwetsbaar.
Het gaat er niet om dat leveranciers onbetrouwbaar zijn. Het gaat erom dat hun belangen en die van de opdrachtgever structureel niet gelijk zijn. Een marktconsultatie is pas zinvol als je als opdrachtgever zelf al een heldere koers hebt, en de markt vraagt om reactie daarop. Niet andersom.
Geen behoeftestelling, geen consultatie
Dit brengt ons bij misschien wel het meest fundamentele punt. Een marktconsultatie is geen substituut voor een behoeftestelling. Het is een aanvulling erop.
Als de budgethouder of eigenaar van de behoefte nog niet heeft nagedacht over wat hij of zij wil bereiken, zijn we simpelweg nog niet aan de beurt. Dan is er geen grondslag om de markt iets te vragen. De consultatie zou dan het antwoord moeten leveren op een vraag die intern nog niet gesteld is. En dat is een omgekeerde wereld.
De juiste volgorde is: de organisatie bepaalt intern welk resultaat bereikt moet worden, welk probleem opgelost, welke waarde gecreëerd. Daarna kan inkoop de vraag scherper formuleren, de markt uitnodigen om te reageren en de antwoorden duiden. In die volgorde heeft een marktconsultatie toegevoegde waarde. Maar stap één is en blijft een verantwoordelijkheid van de business, niet van inkoop.
Geen requirements betekent niet dat inkoop harder zijn best moet doen. Het betekent gewoon: we starten niet. Punt.
Dit is een businessvraagstuk, geen inkoopvraagstuk
Hier wordt het interessant. Want wie denkt dat het bovenstaande een inkoopprobleem is, vergist zich. Het is een businessvraagstuk.
Inkoop kan scherpte vragen, een goede vraagstelling faciliteren en de juiste randvoorwaarden stellen. Maar inkoop kan de inhoudelijke behoefte van de organisatie niet invullen. Dat is niet de rol van inkoop en dat zou het ook niet moeten zijn. Als een businessunit niet weet wat men wil bereiken, is dat een intern probleem dat intern opgelost moet worden.
Toch zien we dat inkoop regelmatig wordt ingezet als buffer of als sparringpartner voor een onrijpe behoefte. De inkoper wordt gevraagd mee te denken, de vraag te formuleren, de business te begeleiden in zijn denkproces. En ja, een goede inkoper kan dat ook. Maar het is niet zijn of haar kerntaak.
Bovendien is inkoopcapaciteit schaars. Publieke inkoopafdelingen staan onder druk: meer aanbestedingen, hogere eisen, meer compliance, minder fte. In die context is het een bewuste keuze hoe je de beschikbare capaciteit inzet. Elke dag die een inkoper besteedt aan het helpen formuleren van een businessbehoefte, is een dag die niet besteed wordt aan het aanbesteden, contracteren of managen van leveranciersrelaties.
Waarom huur je geen echte kennis in?
Als een organisatie een onrijpe behoefte heeft op een complex domein en behoefte heeft aan externe input om die te structureren, dan is er een logische oplossing: huur iemand in die dat kan.
Niet de markt consulteren in de hoop dat leveranciers de vraag vanzelf scherpstellen. Maar bewust en transparant een adviseur inschakelen die geen belang heeft bij de uitkomst van de aanbesteding die volgt. Iemand die onafhankelijk kan helpen de behoefte te formuleren, de marktwerking te begrijpen en de organisatie in staat stelt een goede opdrachtgever te zijn.
Die kosten liggen bij de business, niet bij inkoop. Dat is eerlijk en logisch. De business heeft de behoefte en heeft er belang bij dat die goed wordt ingevuld. De investering in goede voorbereiding is klein vergeleken met de kosten van een aanbesteding die misloopt, een contract dat niet presteert of een leveranciersrelatie die al bij de start scheef staat.
Inkoop moet inkopen
Dit klinkt als een open deur, maar het is er een die opvallend vaak gesloten blijft. De kerntaak van inkoop is inkopen: behoeften vertalen naar de markt, aanbestedingen begeleiden, contracten sluiten en leveranciersprestaties bewaken. Dat is al complex genoeg.
Het proces dat van buiten vaak wordt weggezet als "langzaam" is in de meeste gevallen helemaal niet langzaam. Het wacht. Het wacht op requirements die nog niet zijn aangeleverd. Het wacht op goedkeuringen die intern ergens blijven hangen. Het wacht op een budgethouder die nog niet heeft beslist. Dat is geen inkoopprobleem. Dat is een organisatievraagstuk.
En dan wordt de marktconsultatie ingezet als tijdverdrijf of als manier om toch iets te doen, terwijl de echte voortgang stagneert. Ondertussen worden leveranciers geconsulteerd die na afloop verwachten dat er ook echt iets van de grond komt. De verwachtingen die worden gecreëerd zijn lastig te managen als de interne voortgang vervolgens weer stokt.
Wat maakt een marktconsultatie wel zinvol?
Om niet alleen kritisch te zijn: de marktconsultatie is een goed middel. Echt. Als je het juist gebruikt.
Het instrument werkt als er al een helder beeld is van wat bereikt moet worden. Dan kun je de markt vragen hoe zij dat zien, of zij het kunnen leveren, welke innovaties er zijn, welke samenwerkingsvormen mogelijk zijn, en wat de reële uitvoerbaarheid is van de beoogde aanpak. Dat zijn waardevolle gesprekken die een aanbesteding beter kunnen maken.
Het werkt ook goed als je de markt uitdaagt om te reageren op een probleemstelling in plaats van een oplossing. Niet "wij willen X inkopen, wat kunt u bieden?" Maar "wij willen Y bereiken, hoe zou u dat aanpakken?". Die verschuiving in vraagstelling maakt een enorm verschil in de kwaliteit van de antwoorden en de betrokkenheid van de markt.
En het werkt als je echt wil luisteren. Niet luisteren om te bevestigen wat je al dacht, maar luisteren om verrast te worden. Om te horen dat een aanname niet klopt, dat de markt anders in elkaar zit dan verwacht, of dat er slimmere oplossingen bestaan dan de organisatie zelf had bedacht. Dat vraagt openheid en de bereidheid om soms een voorgenomen koers bij te stellen. Dat is moeilijker dan het klinkt, maar het is de enige manier om de consultatie echt te laten werken.
Waarom doen we het dan zo veel vaker?
Dan blijft de vraag staan die misschien wel het meest interessant is. Waarom worden marktconsultaties zo veel vaker ingezet dan vroeger?
Een deel van het antwoord zit in de toenemende complexiteit van wat er ingekocht wordt. Digitaliseringsprojecten, duurzaamheidsdoelstellingen, hybride samenwerkingsvormen. Dat zijn domeinen waar de overheidsorganisatie zichzelf soms niet sterk genoeg voelt om met kennis van zaken te opereren. De marktconsultatie is dan een manier om die kenniskloof te dichten. Begrijpelijk, maar niet altijd effectief.
Een ander deel van het antwoord zit in de procesdruk. Aanbestedingstrajecten worden groter en riskanter. De marktconsultatie is een manier om draagvlak te creëren, om later te kunnen zeggen dat de markt is geraadpleegd. Dat biedt interne legitimiteit, maar niet altijd betere uitkomsten.
En een deel zit gewoon in gewoonte. Het staat in de aanbestedingspraktijk opgenomen als instrument, dus het wordt ook gebruikt. Niet altijd vanuit een helder doel, maar omdat het kan en omdat het professioneel oogt.
Dat laatste is misschien het grootste risico. Een instrument dat er professioneel uitziet, maar niet vanuit een heldere doelstelling wordt ingezet, kost tijd, wekt verwachtingen en levert weinig op. Dat is zonde van de energie van iedereen die eraan meewerkt.
Conclusie: begin bij het begin
De marktconsultatie verdient meer respect dan ze krijgt, maar ook meer discipline dan ze krijgt. Respect, omdat het een waardevol instrument is als het goed wordt ingezet. Discipline, omdat het geen substituut is voor interne helderheid over wat men wil bereiken.
De oplossing is niet meer of minder marktconsultaties. De oplossing is betere voorbereiding. Budgethouders die hun verantwoordelijkheid nemen en helder maken wat zij willen bereiken. Organisaties die, als ze interne kennis missen, die kennis gericht inkopen bij een onafhankelijke adviseur. En inkoopafdelingen die hun schaarse capaciteit inzetten waarvoor zij zijn opgeleid: het vertalen van behoeften naar de markt en het realiseren van de beste uitkomsten voor de organisatie.
Want pas als het begin goed is, kan de rest ook goed gaan.
